ПРОДОЛЖАЕМ РАЗГОВОР О РУКОВОДСТВЕ И РУКОВОДИТЕЛЯХ
Искусство делегирования
Благодаря чему попали на свои должности многие руководители? В первую очередь потому, что они выполняли свою работу рядовых сотрудников лучше, чем остальные, разбирались в ней куда глубже, чем их коллеги. Но руководитель – это не только лучший специалист, но и организатор труда других, а для этого надо уметь обращаться с людьми.
Это маленькое “но” имеет огромное значение, которое трудно переоценить. Да, повышают способного сотрудника, но те ли это способности, которые нужны для руководящей работы?
Как все происходит на практике? Допустим, какая-то компания внезапно лишилась своего начальника отдела снабжения. Срочно собирается руководящий состав для выяснения, кто в компании лучший снабженец, которого надо выдвинуть на вакантную должность?
Первый и неизбежный результат – компания теряет своего лучшего снабженца.
Второй (возможный) результат – прекрасный снабженец окажется весьма посредственным руководителем. Когда он был рядовым служащим, ему надо было делать всю работу самому. Теперь он должен организовать работу других, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием и именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а значит, и качество работы самого руководителя.
Именно это имел в виду Н. Канерс, когда сказал: “Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно – как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю – они работают под началом хорошего руководителя”.
Ничто так не бросается в глаза, как неумение руководителя обращаться со своими подчиненными, и ничто не наносит такого урона его репутации, как это. Даже какие-то пробелы в специальном образовании менее заметны, чем беспомощность в сфере деловых отношений.
Руководство и делегирование – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования,– не настоящий руководитель.
Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.
Что может быть делегировано
Две вещи: ответственность и власть. Методы делегирования и ответственности, и власти примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.
Когда вы делегируете ответственность за выполнение какой-то работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения этой работы не от вашего подчиненного, а от вас лично как руководителя данного подразделения. Поэтому если работа не будет сделана или будет сделана плохо, наказание понесете именно вы.
Совсем другое дело – делегирование власти. Когда подчиненному предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение какой-то работы, не получив прав, необходимых для этого), то власть его руководителя при этом уменьшается и вы тем самым даете ему право делать ошибки, ответственность за которую будете нести в первую очередь вы. К сожалению, это неизбежно, и забывать об этом не стоит. Лучше заранее подсчитать все плюсы и минусы делегирования, чем потом, набив первую шишку, давать “задний ход”.
Рассмотрим одну из возможных при делегировании ситуаций. Допустим, вы возложили на своего подчиненного ответственность за обучение новых сотрудников.
Для этого вы предоставили ему и определенные права. И вот некоторое время спустя, случайно проходя мимо его рабочего места, вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с очередным новичком, и обнаруживаете, что он делает это совершенно неправильно. Как быть в этом случае?
Нет ничего хуже, чем немедленно поправлять его, так как при этом вы совершите сразу две грубейшие ошибки. Во-первых, вы подорвете авторитет своего уполномоченного в глазах новичка и принизите его власть. Во-вторых, он сам придет к выводу, что делегированная ему власть – чистая фикция, а все ваши разговоры об этом – болтовня.
Поэтому, что бы ни творилось у вас внутри, лучше всего молча пройдите мимо, а свои замечания выскажите подчиненному потом, с глазу на глаз. Но и тогда держите себя в руках и стройте ваш разговор таким образом, будто это вы во всем виноваты: делегируя в свое время вашему подчиненному ответственность за обучение новичков и необходимую для этого власть, не сумели как следует ему все объяснить, что и вызвало появление ошибки. Тогда вам будет легче убедить его в том, что он просто не до конца или неправильно понял ваши объяснения (в чем, конечно, ваша вина), но что вы по-прежнему считаете его хорошим специалистом и нисколько не раскаиваетесь в том, что поручили ему это дело.
В каких случаях надо использовать делегирование
1. Когда подчиненный может сделать данную работу лучше. К сожалению, многие руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя.
В наше время – время узких специалистов – никто и не ожидает, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное – уметь с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.
2. Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы его не безграничны, и еще никому не удавалось сделать всю работу своего подразделения, да к тому же точно в срок.
3. Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для того, чтобы заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение. Все остальные задачи должны быть делегированы подчиненными.
Каковы главные ошибки при делегировании
Эффективность использования методов делегирования зависит во многом от того, удается ли вам избежать при этом типичных ошибок. Рассмотрим некоторые из них.
Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Уже на этой стадии руководителя подстерегает первая возможная ошибка, когда, проинструктировав подчиненного, он задает ему что нет ничего проще, чем поругать или похвалить. На этой стадии возникает много трудностей. В самом деле, легко оценить труд тех, кто работает хорошо и отлично, хваля их и одобряя. Здесь-то и форму обращения особенно выбирать не приходится. Срабатывает эффект прямого оценивания: “Работа выполнена отлично! Рад за вас”. Или: “Я вам лично признателен за выполнение этого задания. Если бы не вы, не знаю, как бы я справился...”.
Гораздо сложнее выбрать форму критики. Такую, которая действительно окажет влияние на работника, будет способствовать его профессионально-нравственному росту, а не ожесточению на всех из-за “разносов”.
Если классифицировать все критические оценки, то, оказывается, может быть:
подбадривающая критика (“Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось”);
критика-упрек (“Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал;”);
критика-надежда (“Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше”);
критика-аналогия (“Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!”);
критика-похвала (“Работа сделана хорошо. Но только не для этого случая”);
безличная критика (“В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии”);
критика-озабоченность (“Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших сотрудников, как ...”);
критика-сопереживание (“Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано...”);
критика-сожаление (“Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно”);
критика-удивление (“Как? Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал...”);
критика-ирония (“Делали, делали и... сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!”);
критика-упрек (“Эх, вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения!”);
критика-намек (“Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо...”);
критика-смягчение (“Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...”);
критика-укоризна (“Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!”);
критика-замечание (“Не так сделали. В следующий раз советуйтесь”);
критика-предупреждение (“Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!”);
критика-требование (“Работу вам придется переделать!”);
критика-вызов (“Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения”);
конструктивная критика (“Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?”);
критика-опасение (“Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне”).
Все эти формы критики хороши при условии, что подчиненный уважает своего начальника и ценит его мнение о себе. Желая выглядеть в глазах руководителя достойно, работник приложит все усилия, чтобы исправить положение. Особенно если критика была щадящей.
Когда же подчиненный относится к начальнику не очень доброжелательно, лучше сочетать негативные оценки с позитивными. Одним словом, поиск и еще раз поиск!